Harcèlement: la commune suédoise de Falun s’inspire des expériences norvegiennes de lutte contre le mobbing dans l’entreprise

Le mobbing est une forme de harcèlement (dans l’entreprise) qui recouvre selon les spécialiste les cinq formes suivantes d’actions d’un groupe contre une personne:

• Atteintes à la possibilité de communiquer : empêcher la personne de s’exprimer,
l’interrompre constamment, l’insulter, la houspiller, retenir l’information
• Atteintes aux relations sociales: la personne est ignorée, exclue, isolée, ses collègues
ne parlent plus avec elle
• Atteintes à la réputation sociale: la personne est ridiculisée, de fausses rumeurs sont
propagées à son sujet, elle est victime de moqueries, d’humiliations et de remarques
insultantes
• Atteinte à la qualité de vie et à la situation professionnelle: la personne se voit attribuer
des tâches absurdes, inadaptées ou injurieuses, subit des critiques gratuites,
est privée des tâches importantes
• Atteintes à la santé: menaces de violence physique, voies de fait, harcèlement sexuel

Si la Suède est reconnue comme un pays en pointe sur le sujet de l’environnement au travail, la Norvège est en avance sur la question de l’environnement psychosocial. C’est pourquoi, elle se démarque avec une méthode de lutte contre le mobbing qui existe depuis 2007. Cette méthode intitulée « faktaundersökelse » (recherche de faits) est directement inspirée des enquêtes policières et a été développée conjointement par les différents partenaires sociaux et l’organisation Arbeidstilsynet (inspection du travail). Cette méthode a fait ses preuves et est utilisée aujourd’hui par de nombreuses entreprises dont Statoil.

Cette méthode est le résultat d’un projet de 3 ans intitulé « jobbing uten mobbing » (le travail sans le harcèlement) piloté par deux chercheurs en harcèlement, Helge Hoel de l’université de Manchester et Ståle Einarsen, de l’université de Bergen. Ils se sont eux-mêmes inspirés de méthodes utilisées en Angleterre par les syndicats et les employeurs. « En Norvège et en Suède, il n’est pas dans nos traditions de nous plaindre comme c’est le cas en Angleterre » admet Helge Hoel.

L’idée de base de la méthode est d‘examiner les faits supposés de harcèlement de façon systématique et réfléchie avant de mettre le dossier sur la table et de prendre une décision peut être trop hâtive. En fait, le maître mot pourrait se résumer à « des faits, rien que des faits ». Mais est-ce plus facile à dire qu’à faire ? Certains écueils sont à éviter et c’est pourquoi, les chercheurs conseillent de mettre en place cette méthode en amont et non dans la précipitation. Ensuite, à la lecture du dossier, le décideur aura toute capacité à tirer des conclusions et à prendre des mesures si besoin.

Les grands principes de la méthode sont :

1. Il faut d’abord une plainte présentée par un salarié.
2. Ensuite, une enquête est menée qui respectera les règles existant sur le lieu de travail comme un programme, un plan d’action, des dispositions légales ou conventionnelles.
3. La question principale sera : s’agit-il d’un harcèlement ou d’un comportement inapproprié ?
4. Il s’agit de mener un vrai travail d’enquête qui doit aboutir à un rapport détaillé destiné à aider l’employeur à prendre une décision avec des éléments concrets (déposition, interview, documents, correspondance, etc).
5. Les règles de base doivent être également respectées : l’accusé doit avoir connaissance des chefs d’accusation et doit pouvoir contester et se défendre
6. Les enquêteurs ont besoin de temps et de formation car il s’agit pour eux de rester impartial. Le choix des enquêteurs est donc primordial car ils doivent rester indépendants. « Nous ne recommandons pas que les représentants syndicaux soient eux-mêmes enquêteurs. Mais ils doivent connaître le principe de la méthode et avoir confiance en elle et la laisser fonctionner correctement « plaide Helge Hoel. Près de 300 personnes auraient été formés à cette méthode en Norvège.

Selon Helge Hoelg, cette procédure ne peut malheureusement pas résoudre tous les problèmes mais elle permet d’aller de l’avant. L’objectif n’est pas d’éviter que la victime saisisse ensuite le tribunal mais le plus souvent, la décision de l’employeur suffit à mettre un terme définitif au conflit.

Un exemple d’application :

En Suède, le harcèlement est défini comme des actions négatives répétées pendant une période certaine (le plus souvent, 6 mois) dirigé contre un individu ou un groupe. Il sous-tend également un déséquilibre de pouvoir et ces actions visent à le placer hors du groupe social.

La commune de Falun, qui se trouve dans le comté du Dalarna et  compte 57 000 personnes,  s’est directement inspirée de ce qui se faisait en Norvège pour mettre en place sa propre procédure. En effet, le responsable RH de la commune Mr Mårtensson regrettait qu’il n’existe pas de bonnes méthodes d’enquête en Suède et que la plupart des employeurs utilisent  des moyens opaques comme des questionnaires anonymes ou des informations cachées. Il a donc sollicité le chercheur Stefan Blomberg afin de mettre en place une politique claire assurant des droits identiques à tous. Ils ont alors travaillé ensemble à une procédure en s’inspirant de que faisaient les norvégiens.

Pour Richard Mårtensson,  l’objectif principal est d’obtenir des excuses de la part du harceleur car « la recherche montre que c’est le meilleur des traitements curatifs » explique-t-il.

Les grands principes sont respectés :

• La procédure ne peut pas être motivée par une déclaration anonyme mais par une plainte écrite.
• La première étape est d’écouter le plaignant, puis l’accusé. « Si l’accusé admet, l’enquête est terminée », explique Richard Mårtensson,
• Dans le cas contraire, l’enquête débute mais c’est toujours la commune qui décide.
• En général, elle dure 1 mois et doit déboucher sur une décision.

La commune de Falun a décidé de former un enquêteur en externe.

Depuis sa mise en place en 2014, la municipalité a mené cinq enquêtes et tous les plaignants sont restés à leur poste de travail.

Les différentes étapes du modèle Fallun :

• recevoir une plainte écrite
• prendre la décision de mener l’enquête, avec le choix d’un enquêteur interne ou externe et une formation préalable adéquate
• déterminer qui sera décisionnaire. Le responsable hiérarchique direct ne peut pas être décisionnaire
• établir un accord écrit sur le principe de l’enquête
• écouter le plaignant
• écouter l’accusé
• rassembler la documentation
• écouter les témoins du plaignant
• écouter les témoins de l’accusé
• analyser et juger
• indiquer la décision prise dans un rapport écrit
• envoyer le dossier au décisionnaire
• débriefer avec le décisionnaire et toutes les parties concernées
• l’employeur décide de prendre des mesures éventuelles

Richard Mårtensson se déclare satisfait. « Tous les plaignants ont trouvé que c’était une bonne méthode » se souvient-il mais il regrette qu’Arbetsmiljöverket ne se saisisse pas du sujet et ne recommande pas ce processus norvégien.

 Est-ce suffisant ?

Selon les chiffres de Försäkringskassan, (caisse de sécurité sociale suédoise) le nombre de maladie professionnelle suite à des harcèlements ou des mauvais traitements a presque doublé de 2010 à 2014 et toucherait près de 9% des travailleurs. Ce pourcentagese rapproche de celui donné par Arbeidstilsynet, chiffre constant depuis 10 ans. Cette méthode permet donc de résoudre des conflits mais ne s’attaque pas à la source, le nombre des personnes harcelées semblant être constant et avec la crise économique, ne risquant pas de diminuer : le stress augmente et les salariés n’osent pas quitter leur poste.